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谋划集团改革和发展的良策——诚通集团领导到中储调研纪实

来源:集团总办 发布时间:2003年07月15日

7月2日至4日,诚通集团董事长马正武、党委副书记赵戈凡、人力资源部总经理洪军、财务管理部总经理秦炬、董事长秘书张雷等到天津地区调研,中储总公司和股份公司领导等陪同。马董事长在天津期间,调研了中储股份南仓分公司、储宝钢材市场、经销分公司、新港分公司、天津有限公司本部及天津招商在保税区的合资立体化仓库等。在实地考察和一天的座谈会上,马董事长就近年来一贯倡导和推进的深化改革、业务整合、激励机制、主辅分离等问题进行了深入的研讨。

创造良好环境

在7月3日的座谈会上,马董事长介绍了集团这次调研的来意和当前面临的形势,他说,当前集团的形势面临三大变化:一是全国正在掀起学习“三个代表”重要思想的新高潮,胡锦涛总书记“七一”讲话大家要认真学习贯彻。我们要按照“三个代表”的要求,与时俱进,抓好本职工作,这是我们面临的大形势;二是国务院通过了《国有资产监督管理暂行条例》,规范了国有资产管理的领导体制和运营体制,逐步推进国有企业向着真正的市场主体转变,这对国有企业是一个大的变化;三是上半年在全国很多省市发生了非典疫情,集团下属各单位坚持两手抓,一手抓抗击非典,一手抓经济建设,抗击非典实现了阶段性胜利,下一步我们的主要工作是研究怎样把损失降到最低,把今后的工作做得更好。

根据三个大的形势变化,集团董事会、党委决定派三个调研组到所属企业调研,研究如何谋发展、深化改革等问题,向基层企业要意见,向实践要办法,集思广益,谋划集团下一步的改革和发展。能否与时俱进,能否加快发展,能否使员工实现小康,是摆在集团各级领导面前的三项任务。天津地区的几个企业发展情况不同,有净资产收益率最高、管理最规范的企业,如中储股份;有从整改企业中剥离出来的企业,如金属;也有一些机制较活的企业,如中迈。有的发展已经比较成熟,有些企业还面临生存困难。尽管大家角度不同,考虑的出发点也不同,但在如何使集团发展得更快一些,把集团做强、做实,强化主业和核心竞争力等方面,请大家提出意见和建议。

马董在提到集团作用时说,大家在一线创造了很多经验,有很多鲜活的案例,集团的发展靠的是大家,集团的作用就是提出好的思路、制定出好的政策。集团靠什么创造价值?就是给大家创造好的工作环境,舒心的工作环境,创造一个让大家更好地工作、更有积极性的环境。这就是我们的工作,为企业创造的价值。这些年,天津地区的企业做了很多工作,成绩很大,尽管有的同志做的是整改企业的工作,应当说非常不容易,为大部队的前进创造了条件。一些离开我们企业的职工,顾全大局,为集团的发展做了贡献,做出了牺牲。为了整体利益,大家应该记住他们。

赵戈凡书记在座谈会上代表集团也做了重要讲话,他首先介绍了集团本部的改革情况,他说,马董事长上任近一年了,工作是脚踏实地和务实的。集团部门经理连续两年竞聘上岗,一般员工由部门经理聘用,每年都有淘汰出局的情况。去年有一位经理,今年有两位经理。现在集团本部除原有大工委管理的人员外均已转变身份,集团本部层面已经形成法人治理结构,激励机制初步形成。今年上半年,集团将总任务、总指标、总战略分解到每个部门和员工,陆续完善了每个岗位的考核指标。对于二级公司,除中储由于人员多、资金等问题没有转变身份外,开发、金属、中集、新华通等公司的员工都改变了身份,竞聘上岗。

针对集团当前面临的形势,赵书记说,十六大以后,国家对国有资产的管理发生重大变革。集团近百亿资产,如何能够保值增值?应该说诚通集团的资产规模在20多家商贸企业里比较大,但在行业中的地位、盈利水平还较低,这些才是决定企业有无存在必要的关键。这就要求我们必须具备行业中无法替代、模仿的竞争能力。包括资产运营能力、管理能力、职工素质水平等。这种竞争力的形成要像天津招商韩冰总经理所讲:扁平化管理、一体化的整合、一体化的平台、资金的统一使用。国资委要求很明确,你在这个行业没有核心竞争力,没有很强的盈利能力,没有举足轻重的地位,就把你交到管理比较好的大公司,由他们管理。国资委对集团的要求也是集团对二级公司、三级公司的要求。集团的要求应当更具体,管理更到位。我们自身必须有紧迫感,尽快把资源整合起来。整合的目的一是符合国资委的要求,二是减少管理层面,缩短信息传递距离,加快信息传递速度,提高整体运营效率,实现内部流程科学化,减少并行的决策和谈判,减少重复劳动。我们的目标是在行业里领先,创出品牌,在行业链里形成垄断。最近,集团董事会和经营班子研究决定,整个集团将实现集中办公,这也是集团整合动作的一部分。

要给经营者提供更大的舞台。企业的领导班子实际是最大资源,这种资源要挖掘,发挥他们最大的价值,报酬要公开、透明、公平。完成任务的就重奖,完不成的重罚。过去我们往往讲得多,表扬得多,但真正该处理的事情还有很多没有处理。从党委书记的角度,今后集团党委、董事会要建立一套严格的监督保障体系和考核体系,激励和惩罚同等重要。

这次集团来调研,把天津所有的公司都请来,就是要搭建一个互相学习、信息交流的平台,今后应该在制度上、体制上建立这种经常性的沟通。

推进业务整合

调研组对中储的内部业务整合进行了深入研讨。调研的5个企业的业务模式在中储非常有代表性。

储宝钢材现货交易市场。利用中储的货场、专用线和大型起重运输设备,建成前店后库式的钢材现货市场,成为当地功能完善的大型物流中心在中储已是比较成熟的模式。目前中储已有在当地形成规模和影响力的钢材市场9个,南仓分公司的储宝钢材市场以236个摊位,年交易额26亿元成为华北地区最大的钢材市场。从调研中看到,现货市场充分利用客户和场地资源的优势,完善功能在中国现有的生产力条件下具有旺盛的生命力。36岁的南仓分公司总经理邵辉正雄心勃勃地筹建市场的第五期扩建。当马董事长了解到南仓分公司利用市场资源,严格执行中储股份经销业务资金审批程序,去年开始培训经销队伍,上半年实现经销利润101万元时,对经销分公司和南仓分公司的经销业务能否整合,实现专业化经营问题进行了探讨。

经销分公司。实践证明,在金属产品领域,经销业务已成为中储的重要业务支柱,起到了物流的龙头作用,形成了中储独特的商贸物流的运作模式。总公司领导也多次强调,中储股份的经销模式要很好地总结,尽快在全国复制,扩大规模。马董事长在调研中也不断在探讨经销业务中储系统内联手及与集团其它成员企业如何联合做大的问题。马董认为,经销业务个别品种可做大规模,形成市场垄断。当前各地的销售额都不低,天津的现货市场交易额20多亿,无锡、南京70多亿,金属上海75亿,全国总共能够达到700多亿,统一做成一个大的经销企业,很具有竞争力。马董希望经销分公司的目标不仅是超过天津物产集团,还要成为中储系统第一个实现利润千万元的经销企业。37岁的经销分公司总经理于军当即表示,有信心实现这一目标。

天津物流中心。这是继石家庄、成都、青岛、南京、浦东金桥、新港等一批现代化物流中心后,在中储系统建成的又一大型高站台物流中心。投资2690万元的2万平米物流中心,目前已与金鹰、三菱物流等企业达成了门到门全程物流服务的协议。该中心由中储股份总部直接经营,采取全新的市场化用人机制。马董希望该中心能创造中储面向高端客户服务和机制创新的全新的运作模式。

新港分公司。这个中储多年来创利的排头兵,正在创造由以煤炭中转为主的公众仓库向以集装箱堆场为依托,以货代、海运、船代为先导,运输为纽带的港口物流中心转变。该公司上半年在煤炭吞吐量同比下降30%的情况下,主营业务收入同比增长83%,利润总额同比增长75%。马董希望新港公司创出中储港口物流的运作模式,加强与中集公司在铁路集装箱运输方面的合作。在激励机制方面,请中储考虑能否对创利前三名的企业采取更有吸引力的激励政策,鼓励这些经营者多超多得。

天津招商公司参股并经营的立体化保税库是中储系统现代化程度最高的物流中心。在试运行阶段已成功引入了松下、华润、三井物产、加德士等世界知名企业,为其提供综合物流服务。马董事长对其投资模式兴趣很大,他提议,中储在上海、宁波等港口城市可以沿用这种模式,介绍推广天津的经验,政府出钱,我们出地,将来形成系列的保税区仓库。

在谈到业务整合时,马董多次强调以单项业务的专业化推进规模化。他说,集团的战略就是整合资源,集团成立物流推进委员会,洪总做主任。现在第三方物流公司很多,中储现有的一些成熟业务能不能剥离,如经销业务、仓单质押业务、仓储业务、配送业务、运输业务等,我们都说以仓储为依托,能否实现单项专业化?如现在所有仓单质押服务基本都是以揽货为目的,能不能统一跟银行协商,如果质押额超过10亿元,相应分利。我们现在仓单质押的银行太分散。这种专业化必须有,中储的资源占集团的50~60%,做为集团公司的大头,内部不敢扩张不行,中储要挑起集团发展物流的重任,洪总是集团的董事,集团内的物流资源可以调配。如果中储天津地区把各单位沉淀资金都集中起来统一使用,将减少大量费用。整个上市公司每年利润4000多万,统一使用资金一项便可以节省1000多万。今后的整合必须以节约成本、扩大规模、员工满意为指导,个人报酬提高为前提。改革要和大家的利益结合起来,这是一体化的重要措施。

激发无穷活力

如何调动经营者的积极性,为集团持续发展注入活力,是调研组最关心的话题之一。

马董指出,现在都在讲整合,关键是整合后的积极性问题。我看管理者的积极性有两个,一是创收的积极性,一个是占有资本的积极性。老不敢说自己有占有资本的积极性,你有多少的收入,你有多少资源的支配权。占有资本多,形成一定规模,当然回报也要匹配,有些可能处于投入期,考核要区别。

经营者的收入要透明化。预算怎样才能准确?经营者能不能挣钱,能挣多少钱,上级单位没底。必须使经营者的收入透明化。我们往往在责权利的结合中,权透明,利不透明,要把利益透明化,把分权变为分利。如果激励政策不透明,经营者就会想方设法在位时多花费,现在多吃几顿饭,退休后少吃几顿没有意义,不如现在少吃几顿饭,变成个人的长远利益,退休后再慢慢吃不是更好吗?企业聚集的财富不要浪费,要真正能够使工资水平提上来。要思考怎么通过制度调整提高职工收入,调动经营者的积极性。

座谈中,马董事长针对天津有限公司当前的困难,特别强调要充分利用主辅分离政策。马董说,天津有限责任公司的治理结构要变,离休的老同志的问题要考虑通过资产来解决。根据国家的主辅分离政策,拿出一部分资产来安置职工。原来天津有限负债率高、盈利差、人员多,现在实际上已经甩掉包袱,轻装上阵,今后要利用国家政策,该剥离的剥离,应该挣钱了。天津有限两次替股份公司承担责任,为改革作了贡献,现在还能坚守阵地,存活下来,很不错。今后大家心态要调整,不要总讲做牺牲,而要讲做贡献。目前,天津有限各项业务都有,收支持平,我感觉还有潜力。企业管理者思想可再解放一点,持平的政策拿不到奖金,盈利了才能多发钱,这样才能体现个人的价值。

在谈到今后工作,马董要求大家要按照十六大的“四新”要求,即发展要有新思路、改革要有新突破、开放要有新局面、各项工作要有新举措,来指导我们的工作。诚通是中央企业,中央企业的标准是具有国际竞争力。国资委提出,中央企业有没有价值,就看国际竞争力。人的进步是自我的进步,自我的进步是没有限度的。国外大公司已经进入中国,大家思想应该更加解放,与时俱进,参与国际竞争。

诚通集团7月底即将召开半年会议。集团领导留下的课题,需要我们解放思想去思考;对中储工作的要求,需要我们开拓创新去实现。

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